大學財務專業出生的陳毅賢，畢業順利進到一家央企。對很多人來說，央企的的財務職位穩定、有前途，現實中有很多人期望能待在這樣的企業成就自己。但陳毅賢沒有。用他自己的話說就是財務工作每天坐辦公室，這不是他想要的生活。在央企幹了三年財務後，他跳槽進入到三星做企業管理軟件實施和技術管理，一路做到三星數據中國研發中心總監（研發Group長）的職位。此時，三星內部技術條線向上晉升達到了瓶頸，陳毅賢面臨一個選擇，是繼續從事IT技術，還是轉崗做更適合自己的人力資源？而選擇做人力資源，也面臨要主動降級從經理（Part長）做起的處境。對於一個有多年工作經驗，並且業務知識含括財務、IT、人資等等的老員工來說，主動降級是一個艱難的選擇。但對於陳毅賢來講，只有不斷前進在路上纔有安全感。藉着三星在大中華區管理幹部的本地化改革，陳毅賢毅然選擇了轉崗做人力資源經理，主動承擔責任，着手推動公司管理層和員工的本土化，以及員工關係的處理。不到一年，他就坐到了人力資源總監（人事Group長）的位置。2012年，在三星工作的第十個年頭，結合當時整個市場的環境，陳毅賢又陷入了新的思考。如何在自己的職業生涯中更上一層樓？如何能深入一個公司的核心？如何緊跟時代步伐，在洪流中貢獻自己的價值？
01、從人力資源總監到副總裁
從144斤瘦到104斤帶着這樣的思考，陳毅賢把目光轉向了民營企業。2010年前後，中國的民營企業崛起，出現了很多獨角獸，比如互聯網的幾大巨頭，像阿里、騰訊、百度等。陳毅賢注意到，民營企業出現前所未有的發展機遇，並且勢頭迅猛，但伴隨而來的是民營企業管理需要體系化和流程需要規範化的問題，如果能融入一家民營企業，幫助他們樹立公司的比較規範的經營管理制度，或許能創造更多的價值。於是，在2012年他毅然辭去了世界500強企業的人事總監，去到了一個剛剛上市的民營企業——中科金財集團，做人力資源總監。新公司比他想象中要嚴峻的形式是：機構臃腫、人浮於事、產出低，成本居高不下。整個公司即將進入入不敷出的狀態，但是人員卻持續在增長，公司半年的人員增長就將近一倍，從6月份的600人到12月的1100人，這大大增加了公司的人力成本。陳毅賢算了一筆賬，公司的人力資源成本一個月可以達到100萬多，而實際上的收入卻離100萬有點差距，兩者相減，就是個負數。他做了一整個數據對比圖，拿着這張圖他走進了董事長的辦公室。在用數據、擺事實、客觀預測的彙報過程中，他瞟到了董事長漸漸嚴肅的的臉。誠然，董事長着急了，從他的數據分析中，董事長確實嗅到了一絲危險，目前公司的經營狀況確實存在問題。原來的考慮是公司上市賺錢了，就應該擴張人力，大力研發新項目。卻不想當下營收的狀況是下降的，不合理的。董事長在經過慎重考慮以後，決定授權陳毅賢做組織變革，改變現有的公司人力情況。陳毅賢有十年的世界500強的經驗，三星的管理風格和理念受益於日本精益管理思想，也包含稻盛和夫的阿米巴模式，阿米巴模式由日本經營之聖稻盛和夫用於日本京瓷和KDDI的經營管理，成就了兩家世界500強。2011年，稻盛和夫用阿米巴經營模式成功拯救了日本航空公司，使一度瀕臨破產的的日航，在短時間內實現利潤反超，起死回生，利潤率達到了同行的17倍，此一役，稻盛和夫及阿米巴經營模式蜚聲海外。在學習日本的經營手法的過程中，三星也不斷超越同類型的企業，包括索尼，成爲世界一流企業，並朝着世界超一流企業發展。這些實踐得來的經驗，使得陳毅賢堅信精益管理、阿米巴模式是一套可以運用在中國企業的有效機制。在阿米巴模式的影響下，陳毅賢在推動公司變革中做了三件事情。
1、人員縮減、調整面對公司的人浮於事，陳毅賢認爲，考慮當下公司的發展步伐，人員上應得到合理的結構安排。對於公司六個事業部、一個研發中心、4個後臺職能部門，他做了詳細的規劃，先試點了兩個部門，然後再應用到全公司，通過一年的改革，最後把人員縮減到700人，讓每一個員工都充分利用到自己的價值。同時，陳毅賢注意到，有許多的員工在公司發展進程的開始是貢獻了自己的力量的，而且現在都身居要職，但隨着公司的發展，這些人的價值停留在了原地，而面對公司的改革前進，他們多數表現出了抗拒，這明顯只會讓公司的步伐變慢。陳毅賢認爲，對有功之人，也不能過橋拆河、卸磨殺驢，於是對這樣一部分人，他做了崗位上的調整，充分給予他們退路，把他們放到了能夠體現他們價值的崗位。
2、戰功體系，多勞多得另外，在全公司實行戰功體系，7級合夥人制度，每個層級合夥人對應不同層級待遇，採用舉手機制，“有金剛鑽、纔來攬瓷器活”，誰承諾並做到相應層級的任務目標，那就理應得到合適的薪資待遇、期權股權、TUP、崗位升遷。
3、阿米巴落地，建立覈算體系爲了激勵員工，公司把阿米巴經營獨立覈算運用到公司體制中，每個員工都只對自己的經營結果負責，爲努力付出的優秀員工，提供一個改變命運的舞臺。公司的每一個業務單元都進行獨立覈算，經營結果超額收益都歸員工自己所有，以此激勵員工的積極性。
在改革的過程中，他也承受了巨大的壓力，上有來自老闆的壓力，下有員工的壓力。更有直接利益者在微信朋友圈對他惡言相向，巨大的壓力也直接作用於他的身體上，在實施改革的一年中，他從最初的144斤瘦到了104斤，足足掉了40斤肉，但他始終保持一個信念：勇於擔當纔會看得到好的結果。最終，在一把手董事長的堅定支持下，他帶領人力變革團隊，和財務覈算團隊、高級合夥人一起，取得了變革的成功：員工主動幹、積極幹、搶着乾的氛圍形成，公司利潤持續增長，人均產出大幅提升。並使得公司得到一個穩定持續的運營模式。同時，在這個過程中，他也享受了公司成長帶來的紅利，由人力資源總監，被提拔到公司副總裁的位置。
02、企業經營哲學
新阿米巴x合夥人x數字運營通過在中國企業成功實施阿米巴模式獲得的成就感，在主動推送組織變革後，成長爲公司副總裁的陳毅賢，看到了一個成熟的經營模式對公司的重要性。在幫助中科金財集團組織轉型成功以後，陳毅賢帶來的阿米巴理論在中國企業中得到宣傳，有許多公司也找到陳毅賢，希望能得到他的幫助。此時的陳毅賢意識到，中國許多中小型企業確實存在一定的經營管理問題，如果能把阿米巴帶去更多的企業，是不是又將實現自己更大的價值。在這樣的初心驅動下，2017年10月31日，陳毅賢從中科金財集團離職，開始創辦自己的公司。在結合中國企業的現狀，他推出了一套新的敏捷經營系統：新阿米巴x合夥人x數字運營新阿米巴阿米巴本是在日本發源，日本企業有一個很大的體制，跟中國企業很不同，就是終身僱傭制。而在中國，離職似乎是一個很平常的事情，所以結合了中國實際情況，誕生了新阿米巴。即在企業內部劃小企業經營單元，各單元自主開展經營、獨立覈算、自負盈虧，以單位時間附加值爲覈算和評價載體，量化個體價值，真正激發員工想要幹、敢擔責的潛力，實現員工自我管理和自我經營。但再分配製度上、中臺組織建設上、數字化運營上是要結合中國本土情況及技術革命帶來的生產力及生產關係的變化。合夥人新阿米巴解決了短期的激勵問題，但是沒有解決員工與公司長期利益綁定的問題。合夥人就是在這樣的思考下誕生。合夥人分爲事業合夥人、股權合夥人、生態合夥人。事業合夥人解決發現和培養人才問題，對於有戰功的員工，都可以通過“舉手”機制成爲事業合夥人，可以獲得公司的超額利潤、獨立覈算，享受公司整個體系帶來的激勵。股權合夥人解決企業創新問題，使企業內部有創新創業精神的員工發揮主觀能動性，把他創新創業的項目做起來，這個時候公司就給與他相應的股權。生態合夥人解決生態相互間協同的問題，小米就是生態鏈做得很好的一家企業，現在越來越多的企業之間構建了協同生產的生態鏈，那麼在企業中也是一樣，每個員工都是協同生產，可以增強企業上下游之間聯繫。數字運營互聯網時代，信息更替加速，企業數字化轉型變得很迫切。如何能有一套系統直接跟蹤到經營結果的變化，這對公司經營管理會有很大的幫助。通過經營覈算報表，讓每個員工看得懂、想得明白，更重要的是，能通過可視化的績效數字，形成經營分析的PDCA循環，找到自己的差距並形成改進措施，持續改善經營。
03、
HR的成功方程式人生.工作結果=經營意識×高情商×專業從財務轉到人力資源，從人力資源經理到總監，再到副總裁，再到現在自己開公司做老闆。陳毅賢回憶過往感慨萬千，他想告訴HR們一個成功公式：人生.工作結果=經營意識×高情商×專業“員工在公司所做的事情必須要和經營結果相關，那就一定要有經營意識。做事情之前思考三個問題，爲什麼要做這件事？對公司經營結果有什麼幫助？對經營結果起到什麼支撐？”陳毅賢認爲，一個職業生涯做好的員工，首先就應該具備經營意識。特別是人力資源的朋友，如果想從普通的HR升職到高管，你就得具備爲公司經營考慮的意識。那麼HR怎麼去轉變自己的思維，成爲公司的“運營者”角色？陳毅賢提到三個關鍵因素：第一，HR要紮實打牢基礎，把六大模塊的專業知識鞏固好。第二，在現有基礎上跳出專業思維，轉變角色，把自己當成公司的合夥人，用經營公司的意識去做好人力資源服務。第三，在組織變革方面，做引領者，做推動者，做搖旗吶喊的人。具備前瞻意識，熟練掌握組織變革的手法和能力。陳毅賢認爲“成功的人力資源的經理，或者成功的人力資源總監，一定是成功的變革的推動者。”除了“經營意識”的培養，他認爲“高情商”也非常重要：“高情商不是說會溜鬚拍馬，是說當你有一個目標的時候，能夠盡全力去達到它，做到不偏不倚。特別是在推動組織變革時，高情商會讓你的工作更簡單。”那排在最後一位的就是“專業”了，陳毅賢多年的工作經驗告訴他，專業的東西是輔助，它是一個人在其位必須要掌握的基礎，這個是你勝任這份工作的前提。在總結這一套成功公式的時候，陳毅賢也觀察到，現實中，有很多的員工只是在做專業上的事情，以爲做好自己的工作就是最好的表現，忽略了“經營意識”和“高情商”的重要性。“要想有好的職業上的發展（比如升職加薪），你必須具備‘經營意識’和‘高情商’”陳毅賢非常篤定的說到。
04、結語
在和陳毅賢交流的一個多小時裏，他說得最多的就是“經營意識”，這似乎包含了他整個職業生涯過程中所有的酸甜苦辣。他說：人生沒有白走的路，工作的職場即修行的道場。好在現在他已經是成功者了，至少在人力資源領域已經是了。
雅秀範
