HR的工作是什麼？
你去問非從業者，可能會有五花八門的答案。他們會說：就是招人面試的，算工資的，組織培訓的，負責交社保的，反正挺輕鬆的。爲什麼會有這樣的答案呢？除了因爲隔行以外，也許還因爲他所認識的HR的工作沒有深入人心，深入企業經營核心。其實何嘗不可以反向思考，如何讓老闆重視人力資源呢？HR想要讓老闆重視，那麼請要學會洞察數據，分析數據，提出優化，覆盤循環環環相扣，緊密連接。掌握通過數據洞悉問題的本質，成爲企業的業務夥伴，纔是HR的價值。
【一】洞察哪些數據
首先，要看人力資源的效能指標數據。什麼是效能？是通過行爲數據的路徑，得出效果KPI，通俗來說，例如招聘、培訓、績效、人才發展的工作中所產生的指標數據，隨後對應業務指標數據，找到中間的關聯性，也就是既要看行爲路徑的數據，也要看績效結果的數據，兩者合一成爲人力資源效能指標。舉一個單獨培訓模塊的例子，幫助理解：某業務事業部，如果是客戶服務的培訓，那麼可以結合培訓覆蓋率、完訓率、培訓滿意度的路徑指標，看客戶滿意度、客訴率等；如果是銷售體系的培訓，那麼可以通過培訓路徑指標，看最後的上門率，簽約率等。
【二】學會分析數據
既然我們已經知道效能指標作爲人力資源管理的結果衡量指標，纔是評價人力資源管理工作，整個企業經營成果的指標，那麼怎麼樣去分析呢？遵循以下三個原則：
（1）【從大到小的原則】
先要了解人力資源的大公式：【人均產能】：人均產能=公司總產值（或總銷售額）/全年平均人數。人均效能是衡量一個組織單位時間內每個人產出的效能指標，用於衡量“人”的效能。【人力資源投入產出比】：人力成本投入產出維度：人力資源投入產出比=公司利潤/人力資源成本利潤增幅比維度：人力資源投入產出比=公司利潤增幅/人力資源成本增幅人力資源投入產出比是一個組織在單位時間內所投入的人力資源費用（招聘、培訓、薪酬、福利、績效等等所有人力資源領域的費用）而產出的利潤，以及對應的增幅。用以衡量整個人力資源領域的費用預算所投入的產出。隨後，根據大公式得出的結論，我們繼續深挖各模塊的數據，一樣是從招聘、培訓與人才發展、薪資福利、績效等各領域分別去看。
（2）【從遠到近的原則】
分析數據，須遵循從遠到近的原則，一般以3年爲一個整體期限，比如現在是2020年，那麼數據要追溯到2018年。推薦用線形圖、柱狀圖看比較，看趨勢；瀑布圖看演變，熱力圖觀聚焦；雷達圖多指標；詞雲圖看分佈等。
（3）【從整體到區域的原則】
一般企業組織的業務部門會有同城區域劃分，或者不同城市的劃分，從整體數據只能體現平均值，但是各區域的個體會呈現不同的數據形態，看出差異化纔是看問題本質。推薦用餅圖比較佔比，用表格羅列去標註異常差異項。
【三】對從數據中看到的問題本質，提出優化改進
我們已經可以洞悉到問題的本質了，那就真的不是爲了看看而已，一份數據如果只是看，那它就是一份驗屍報告而已。它真正的價值，在於以數據爲依據，得出準確的問題本質，並提出針對性的舉措，做出Action Plan，並執行。比如：某企業客服中心，客服流失率高的除了新員工，還有超過2年的老員工，再看培訓覆蓋率，反而老員工少於新員工，沒有完善的員工成長路徑。那麼，我們需要提出的優化是：培訓體系梳理，新老員工應有不同的培訓配置，並結合成長路徑去做，培訓+績效考覈提供晉升，因組織架構通常呈現爲金字塔型，所以分散成長晉升通道更爲有效，分專業線與管理線。
【四】覆盤循環
關於覆盤，可以藉助PDCA循環的原理來進行，檢核行爲計劃的效果。PDCA循環是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。PDCA循環的含義是將質量管理分爲四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）。
總結
HR具備數據的基本素養，掌握了通過數據洞悉問題的本質，在職業生涯中的各個階段都能發揮關鍵的作用。當然，HR僅僅學習掌握數據的技術是媛媛不夠的，側重於方法的分析，舉一反三。將科學觀+方法論的有效結合，通過數據講解事件、通過不同的維度產生HR行業的洞見纔是最佳的通過數據洞悉問題本質的最佳之舉。
希望每一個人力資源從業者能都在自己的職業道路上越走越好，那麼必先充實自己的，學會洞察數據，準確抓住核心問題，通過提出並督促改進執行，檢核改善效果，讓自己成爲企業的合作伙伴。
雅秀範
