最佳的工作效率來自於高漲的工作熱情，我們很難想象，一個對工作興趣淡薄的人會全心地投入工作，得到很好的工作效果。興致勃勃會讓人更好地發揮想象力和創造力，在短時間裏取得驚人的成績。但是，要使員工永葆工作的激情談何容易？工作就像一場“馬拉松”，參加過長跑運動的人都知道，“極限”是否成功突破對於長跑的成功十分關鍵，在1000米、1000米的角逐中，人的體力與耐力在不斷地消耗，最後到達“極限”值，如果沒有突破就會功敗垂成。員工在長期平淡無奇的工作中油然而生厭職情緒，根源在於我們的管理機制與管理方法出了問題。
變領導爲引導
不可否認，“撞鐘和尚”是由強迫員工幹他不願乾的事造成的。長期以來，企業管理者都是以命令的方式來強迫員工做這做那，結果並不理想，這極大地妨礙了員工激勵。讓我們看看下面的案例：
某服裝廠績效很差，雖然按件計酬，產量就是無法提高，經理嘗試用威脅、強迫的方式要求員工，仍然無效。該廠請了一位專家來處理這個問題，專家將員工分兩組：告訴第一組員工，如果他們的產量達不到要求會被開除；告訴第二組員工，他們的工作有問題，他要求每個人幫忙找出問題在那裏。結果第一組的產量不斷理降，壓力升高時，有的員工辭職不幹子；第二組員工的士氣卻很快提高，他們依照自已的方式去做，負起增加產量的全部責任，由於齊心協力，經常有創見，單單第一個月，產量就提高了20%。這種效果完全是誘導造成的。強迫沒能使員工提高業績，相反，誘導有效地激勵了員工，提高了業績。
領導與引導是不同的，領導無疑含有命令的成分多一些，而引導包含的命令成份要少得多，將領導變爲引導是企業管理者靈活運用激勵原則的高超表現，在企業員工中能夠取得了意想不到的激勵效果。領導轉化爲引導，對管理者有着較高的要求，首先管理者要有非凡的智慧，能洞察企業運行的實質，不靠產品，而靠員工。激勵員工是他應做的事。其次，管理者要做出表率，管理者對於自已制定的規範、決定的政策，要以身作則，身體力行；對於自已的諾言，要言必信，行必果。只有管理者以身作則，言行一致。員工纔會心悅誠服地接受領導，跟着積極行動起來。最後，管理者不能單憑自已的職務、權威和形式上的地位尊嚴去建立領導，而是要靠對員工的信任和指導去建立領導，要相信自已的下屬是有工作積極性的，有提高自已的能力、承擔更大責任的願望。
將單調的工作變得有趣
變化繁多的遊戲總較單純遊戲來得有趣。同樣的道理，倘若本身對工作有興趣，再加上工和本身富於變化，那做起事來便會着迷，從事複雜、困難之事，當事人之所以鬥志高昂，那是因爲工作富於變化，可使人充分發揮自已能力的緣故。管理者要想有效地激勵員工，就要做到以下幾點：
——改變工作內容。如齒輪皮帶工作或檢查工作每半天或一天交換一次，即可發生變化；
——改變作業氣氛。如更改作業臺位置，工作場所或房間格局，使氣氛煥然一新。
——請一人經辦兩件或三件工作；
——另添加一項工作，本來從事機工工作者，可加強品質預備檢查等工作；
——將工作區分成好幾段，一個人若自始致終地做同樣的工作，就容易拖拖拉拉，每天清早發現動機器時就顯得工作氣氛不正常，故須在短時間內將容易完成的小目標一個個分開，如此較好。
——全自動操作的機械作業，應找一部分人做人工操作；
——工作時提供喝上午茶的時間，以增加一點樂趣，讓員工暫離單調的工作一會兒。
指導員工由“厭業”到“樂業”
管理者應指導員工如何改變工作使工作更有興趣：
——改變對工作的看法。如果覺得工作單調，就會愈加愈覺得工作乏味。我們如果看到一張支票，不妨想象這筆錢將有何用途，這筆錢又來自何方。經過這一番有趣的思考後，便可以瞭解到公司的財務概況，看到一個零件，你倘若能聯想到該零件可能在何處製造、用途何在、有何特徵、同樣的產品別家公司有否製造，如此一考慮再經過求證，你就能瞭解同行分佈、公司概況，趣味無窮。
——專心工作。不管多單純的工作，都不可能毫無變化，今日工作不可能與昨日完全相同，或許材料有好、壞之分，或許做法稍有不同，這點許多人忽略了，倘能注意此點，昔日未發現的今後定可發覺，也瞭解到工作方法並非僅限於一種，也可考慮以種種方法來嘗試。
——分析工作。若自覺工作單純，不妨將其分析看看，經過分析後，你會得知無論多單純的工作也必須由十多種要素構成，會不由得對這種複雜性大感驚歎，我們就以“拿東西”爲例吧，必先伸手尋找，經過選擇，拾起，最後緊握手中。這樣簡單的行爲必須由如此多的動作拼成，其實這並不單純。將這種觀念應用到工作上，任何事物先經過分析，最後必可得到改善的啓示。
不管管理者使用何種方法，要使單純的作業有所變化並非易事，應儘量讓員工們加以思考，或給他們一個競爭對手，這樣才能更好地激勵起員工的幹勁。
雅秀範
