HR怎麼樣纔算是理解業務？
要看決定業務成功背後的關鍵要素是什麼，在這些關鍵要素上，組織當前的現狀是什麼，現狀和期望的差距就是痛點，這個痛點可能就是我們人力資源的一個價值切入點。
怎麼樣全面的去理解業務痛點？
一種方式是根據自己的理解，自己的認識去了解，這個理解不夠系統不夠全面。
我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，模型很多，在華爲推薦用的一種模型是BLM模型，全稱叫做業務領先模型。
它是從IBM引入，開始是作爲戰略管理的一個工具，後來BP發現這個模型也可以更好的幫助我們人力資源去理解業務，識別出它的痛點，然後把它用於做業務理解的一個參考模型。
BLM模型告訴我們，決定組織業務成功的關鍵要素有兩大類：一類是戰略，一類是執行。
什麼是戰略？
核心要點：
第一個是戰略意圖，
第二個是市場洞察，
第三個是創新焦點，
第四個是業務設計。
戰略意圖是指我們到底想在這個行業排第幾。
市場洞察就是看市場、看宏觀政策環境、看技術的發展、看對手、看我們價值客戶的關鍵訴求。市場洞察的結果是一個趨勢，這個趨勢給我們的機會點在哪裏，它的風險在哪裏。
趨勢看到了，機會點看到了，風險看到了，下邊就是創新焦點，也就是我們怎麼樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機會，規避這個風險，能夠比對手做的更好。
創新怎麼創？
不是僅僅考慮你當前有什麼，要超越你當前的職業，要有宏大的追求，通過這三個維度的戰略意圖、市場洞察、創新焦點。
業務設計就是：誰是我的客戶，他的價值訴求是什麼，我們如何更好的做滿足客戶的需要，比對手做的更好。
舉一個例子：
華爲手機前幾年做的比較一般，這兩年做的還可以，就是源自於一個產品mate7，小小的火了一把，賣得不錯。
三個賣點：
第一大屏，
第二個是大容量，
第三個賣點是全金屬外殼。
這個三大賣點滿足白領商務人士的需求，這些人希望大屏可以在手機上處理信息，電池耐用不要老充電，還要外觀大氣。而華爲mate7剛好滿足這幾個方面，6寸大屏、4000毫安大電池、全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個就是很好的定位設計。
中國智能手機前5強出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強之內的，被擠出去了，我們看到前5強裏面，聯想不見了，中興沒有了，擠進前5強的，華爲排到第一，oppo vivo上來了。大家都是做智能手機，方向都差不多，都是在學蘋果，有些人做的不好，有些人做的好，這個就是執行。
有些組織執行力強，就能把該做的事情做的很好，那麼有些組織執行力弱一些，做的就不是那麼好。
執行有三個關鍵要素：
一個是組織，
一個人才，
一個是文化氛圍。
組織包括組織的結構、業務、流程、規章、制度。
人才包括在各個職能點和流程上的人，包括我們管理幹部還有專業崗位上的員工，這些人他們的能力和他們的意願。
文化氛圍是非常的關鍵的一個環節，華爲極爲重視。“資源是會枯竭的，只有文化纔會生生不息”，華爲一直強調奮鬥文化。華爲認爲，公司的成功不是靠金錢，不是靠什麼技術，也不是靠什麼背景，而是靠奮鬥。
舉個例子：
伊拉克戰爭，戰爭結束之後，有美國政客說，美國士兵在伊拉克戰場上流血犧牲，而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成。爲什麼這樣說？伊拉克戰後，全國重建，就包括通訊網絡重建，重建就招標，招標現場一沒有愛立信的人，二沒有阿爾卡特的人，而華爲公司一直堅守在伊拉克的崗位上，所以整個通訊搭建就給了華爲。
所以這個文化氛圍一點也不虛，直接影響員工的觀念，而觀念又影響行爲。
雅秀範
