用人，重視德，還是才，一直以來爭論不斷。本人認爲片面的重德還是重才都有其合理性和不合理性。既然有正反兩面，那，企業管理中，該如何管理？
我認爲，對於用人“德才觀”的認識，有三重境界。三種境界反映了企業管理水準的三個層次。
（一）用人第一境界：始終全面堅持以德爲先。
達到該境界，肯定是有前車之鑑或者深受其苦。該境界的管理，已經對人才有了篩選的意識和原則，比不衡量德才有進步。對德才不管不問屬於第零境界。
（二）用人第二境界：德才評估其效益風險然後使用。
重才還是重德，都有其合理性和不合理性，重才還是重德，要看具體形勢。有才的人能夠帶來效益，有德的人沒有風險。如果一個人有才有德，那麼，這個人是企業最好的資產。肯定是首選的對象。
如果有德才兼備的人選最好，但是企業不會始終如此。人員可能會在德或者才方面有欠缺。就算如此，也不是完全的重才或者重德。這當中有個收益和風險的比較。
曾經讀到過一個故事，一位浙商請某諮詢機構進行諮詢項目，負責項目的高管接待諮詢機構高管吃飯後讓酒店把發票額開高，然後拿回公司報銷。諮詢機構的負責人考慮再三後該公司老闆彙報了此事。誰料該老闆說“沒關係”，就當作沒發生。該諮詢機構的負責人就詢問爲什麼如此決定，老闆說，高開發票的這位同志，也就是這麼一點“嗜好”，反過來就算是10萬塊，打死他也不敢胡來。
這當中，就是這位老闆用人觀中的“效益和風險”的比較。很明顯，對於風險，他有把握；他任用此人，當然是此人的才能遠遠超過他的風險。
上面是說風險較小。如果風險較大呢？
風險較高的人才，可以用，但是應當少用，除非到難關了，非用不可。
三國時期，諸葛亮用人知人善任在許多戰役中其部屬爲他打了一個又一個大勝仗，鞏固了江山，擴大了疆土。而他用人方面有個原則“用人不疑，疑人不用”。對於叛降而來的虎將魏延亦是如此。前大半段魏延一直未受重用，留守於孔明身邊。孔明就是對他有諸多的不信任才未啓用，這就是風險控制。
蜀後期無大將可用，孔明不得不把焦點放在了魏延身上，在他的管教下魏延發揮其虎將本色，屢建戰功。雖然，如孔明所料他死後魏延造反，但他早已事先做好防備把弭患消除在萌芽之中，這位智慧之神在晚年也明白了用人的真諦。
這其實是我能一直頌揚的經典案例，然而他依然不是最高境界。
（三）用人第三境界：德才評估+風險控制。
這是用人“德才”觀目前的最高境界。第一他不忽視德才衡量尺度，第二它不僅僅是被動評估德才，然後選擇使用，他還採用制度化手段來降低乃至消除風險。
達到第三境界再回頭看“用人不疑，疑人不用”，顯然，這是對風險控制無力的情況的無奈選擇。
用人要大膽，監控要嚴密。對於高層幹部，既要大膽使用又要嚴密監控，否則，只會把信任變成放任，最終給企業帶來巨大損失。
達到第三境界，必須建立嚴密的“法治”體系和“政治思想”體系。法治體系就是企業內部的制度化控制體系。比如財務審批制度（防止財務風險），管理權限分權和審批制度（分清責任，防止越權）。政治思想體系用現代觀點叫做價值觀教育，即通過企業文化來約束。
比如美的集團的分權手冊規定，事業部老總可以擁有上千萬的營銷方案審批權，但是沒有10萬元的投資權，這就是細緻化的法制體系組成細胞之一。
而成功的企業在思想政治方面從來不吝嗇，都和紅軍的治理當中學習。他們都是第三境界的探索者。
第三境界的優勢就在於在評估之外，主動出擊，控制風險。不論引入的人才是否原來風險高低，都能讓他在企業規定的軌道中間快速前進。
綜上所述，精益化的德才觀，不能僅僅“觀”人德才，而應該改善人的德才，這纔是企業人力資源管理中德才控制爲企業創造效益和比較競爭優勢的一條通道，讓你的人力資源管理“超凡脫俗”。 來源：新聞來源：
雅秀範
